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『ルールを守る』ための仕組みを作る


ルールが守られない理由

ISOとは、「ルールを決め」「それを守り」「守られているかどうかをチェックし」「改善を続けていく」シンプルな仕組みです。

とはいえ、言葉にすれば簡単ですが、実行するとなるとなかなか難しいのが現状です。ルールを決めるのは「人」であり、ルールを守るのも「人」だからです。

機械やコンピューターであれば、命令を入力しさえすれば忠実にルールを守ってくれますが、そこで働いている人々は機械やコンピューターではありません。会社側から従業員の方々に対して、ルールを守るように指示が出されたとしても、ルールを守る人もいれば、守らない人もでてきます。

ルールが守られない、という現場では、以下のような声が聞かれます。
1) 守りたくても守れなかった(事情あり)
2) ルール自体が現場とあっていない(ルール不適切)
3) ルールの必要性を感じない(ルール軽視)
4) そんなもの守っていたら仕事にならない
5) ちょっとくらいいいじゃないか
6) ルールは理想、現実とは違う

「ルールを作り」「それを守る」という単純な仕組みも、実際にはそう簡単には行かないのです。特にISOは、トップダウンによる仕組みづくりという色合いが強いため、現場の人々は置いてきぼり、という印象を受けるケースも多いようです。


まずはルールを守る

「ルールが守られない」事例を紹介します。

事例:惣菜加工会社 A社

食品製造会社などでは、レストラン、スーパー、コンビニなどに商品を納めるとき、一般的には原料や工程などについて記載された製品規格書を作ります。顧客(レストラン、スーパーなど)は、この規格書を見て、「これならうちの店で出しても大丈夫」と判断します。

惣菜加工会社A社では、製造工程の中に原料を 「蒸す」作業があり、製品規格書では「60〜80℃で30分間蒸す」と定められています。
ところが、記録には「90℃」と記載されています。実際には80度でも90℃でも商品自体にさほど影響はないとのことですが、「基準」に外れているのは事実です。

また、蒸し器に入れる際に、セットする量によって時間もまちまちです。時間はあくまで目安だからと、量が少ないときは15分程度で済ませることも。これもまた、「商品に問題がない」という判断がなされており、実際にこのまま出荷して、特に問題も発生していません。

これではわざわざ「60〜80℃で30分間蒸す」と書かれた手順書(製品規格書)の意味がありません。手順書があっても、それとは違う基準で作業が行なわれていることは、よくあります。

上記の例の場合、「60〜80℃で30分間蒸す」と決めたら、それを実行することが必要です。しかし「決まり」よりも、「経験」や「勘」で仕事する傾向にある現場では、ルールに従って同じ作業をすることに対し、抵抗を感じる人もいるようです。
「原料の厚みが微妙に違うから、その都度見てチェックしないといけない」
「毎回こうしているから、これでいいはずだ」
など、明確な根拠なくルールを現場で無視するケースもあります。まずは、決められたルールを守ることが大前提です。


『顧客の求めるもの』を提供するためにルールを守る

さらに、それよりも困るのが、
「60〜80℃で30分間と決めているから違反が出てくるのであって、基準を60〜90℃で15〜30分に変えれば済む話じゃないか」
と単純にルール改正をしてしまうケースです。

ここが「ルール」の怖いところです。
ISOでは、「自社の商品をどのように管理していくのか」を明確にし、管理基準が決まったら、それをルール化してみんなで守ることが求められますが、「ルールをつくらねば」という義務と責務から、いつの間にか「守れるようなルールを決めること」が目的になってしまうことがあります。

大事なのは「みんなが守れるようなルールを作る」ことではありません

そもそもルールや手順書は何のためにを作るのでしょうか?
「みんなに同じ作業をさせるため」
「顧客に自社の基準を示すため」
という目的の前に、もっと根本的な目標があるはずです。

それは、「顧客の求めるもの」を提供するため、「消費者においしいもの、安全なものを届けるため」ということです。

規格やルールを決める際、何のためにこういう作業をしているのかが、置き去りにされてしまうことがあります。「ルールが60〜80℃で30分間なので、それを認識する」ことと同時に、ルールを守る際には、
「なぜこの作業をするのか」
「なぜこの温度、なぜこの時間でやるのか」

といったことを従業員一人がそれを考え、「顧客の求めるモノ・サービスを提供する」目標のために作業するという認識を持つことが大切です。

人々の意識を変えてルールを守らせる

「ルールは決めたのですが、うちの会社の従業員はやる気がなくて、教育訓練をしようにも、それ以前の問題なんです」
という組織は多いようです。
ここでは、教育がうまくいった事例を紹介します。

事例:清掃業 B社

清掃業B社では、ISOを導入してもなかなか従業員の意識が変わらず、ルールが守られないこともしばしばで、教育に頭を悩ませていました。

この会社は清掃業のみならず、多岐にわたって活動しており、エアコンの洗浄作業なども行っています。一般的に、エアコンを洗浄すると、熱交換率が向上し消費電力削減につながる効果が期待できると言われています。それが省エネルギーにつながり、ひいては「地球環境を良くする」ことに貢献していることになります。

このことから、自分たちの仕事が単なる「機械を掃除する仕事」ではなく「省エネ」「環境活動」である、という教育していったところ、従業員のモチベーションは徐々に変わり、ルールも守られるようになりました。

人の意識や「やる気」を高める特効薬は、この世には存在しないかもしれません。しかし、組織を「やる気体質」に変えていく方法として、ISOシステムの考え方が活用できると思います。

ISOでは、組織で働く人々がそれぞれの業務が持つ意味や影響力、貢献度などを認識し、自覚することが大切だとされています。
その認識・自覚が、人々に組織の一員としての意識を高め、「やる気」を生むことにもつながります。

単に定められた手順に従って業務を行うだけではなく、この「やる気」を持って業務を行うことによって、持てる力を最大限に発揮することが期待できるのではないでしょうか。

●おまけ●

あるところに、2人のレンガ職人がいた。
「何をしているのかね」
旅人が聞くと、一人の男は
「レンガを積んでいるのさ」
と答えた。
もう一人の男は
「大聖堂を作っているんだよ」
と答えた。


働き方の例えとして、よく使われる寓話です。
あなたはどちらの働き方をしたいですか?







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